Die Pandemie ist eine außergewöhnliche Herausforderung. Sie hat uns in verstärktem Maße gelehrt, remote zu arbeiten. Welchen Einfluss hat die Pandemie auf das Recruiting (gehabt)? Wird das Büro in der Firma zum Auslaufmodell?
Le: Das Firmenbüro wird auf jeden Fall bleiben. Natürlich haben wir für das Recruiting auch virtuelle Möglichkeiten genutzt. Aber die Wirkung ist doch nicht dieselbe, wie wenn wir jemanden persönlich kennenlernen. Man kann heute ohne Weiteres jemanden einstellen, den man nur über den Bildschirm gesehen hat. Aber ich denke, es bringt doch einige Schwierigkeiten mit sich, wenn jemand zwei Jahre lang in einem Unternehmen arbeitet, ohne seine Kollegen jemals tatsächlich getroffen zu haben. Viele Unternehmen bevorzugen daher ein hybrides Arbeitsmodell. Für Schneider Electric ist das nichts Unbekanntes. Wir hatten bereits vor der Covid-Pandemie ein flexibles Arbeitsmodell. Wichtig ist es aber, die Balance zu finden, zwischen den Interessen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Ob man lieber im Büro oder von Zuhause aus arbeitet, ist tatsächlich von Land zu Land verschieden und auch innerhalb eines Landes gehen da die Vorlieben auseinander. Es gibt hier keine Einheitslösung für alle. Vielmehr geht es darum, die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit der Effektivität des Teams in Einklang zu bringen. Das ist eine große Herausforderung für unsere Führungskräfte. Die Arbeit im Homeoffice bringt häufig Frustration mit sich. Schnell verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Führungskräfte müssen sich dabei aktiv auf das Wohlergehen der Mitarbeiter konzentrieren und diese unterstützen.
Wir müssen ein gerechtes Arbeitsumfeld schaffen, dass für alle den gleichen Zugang zu beruflichem Aufstieg sicherstellt, unabhängig davon wo und wann die Arbeit erledigt wurde. Charise Le, Schneider Electric – Bild: Schneider Electric GmbH 
Für technische Großkonzerne wie Schneider Electric ist es wichtig, eine Mitarbeiter-orientierte Unternehmenskultur zu schaffen, um einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten. Dafür spielen auch übergeordnete Werte, z.B. Diversität, eine große Rolle. – Bild: ©peopleimages.com/stock.adobe.com
Die Geschlechterverteilung gerade in technischen Berufen ist nicht im Gleichgewicht. Wie können Unternehmen dazu beitragen, das zu ändern? Was würden Sie jungen Menschen in dieser Hinsicht empfehlen? Welche besonderen Anreize kann man insbesondere für junge Mädchen setzen, sich für technische Berufe zu interessieren?
Le: Wir müssen Chancengleichheit für Frauen in technischen Berufen herstellen. Z.B. haben wir uns im Zuge des Generation Equality Forums verpflichtet, 5.000 Frauen innerhalb eines Jahres im Energiesektor auszubilden. Ein weiterer Punkt ist unsere Kooperation mit Schulen und Universitäten. So laden wir beispielsweise im Rahmen des Wettbewerbs „Go green“ Studentinnen und Studenten aus der ganzen Welt ein, neue Ideen für Nachhaltigkeitsthemen zu entwickeln. Dabei machen wir die Vorgabe, dass mindestens eine Frau im Team sein muss. So wollen wir auch Universitäten motivieren, mehr Frauen zu diesem Wettbewerb einzuladen. Und letztes Jahr hatten wir tatsächlich 41 Prozent weibliche Teilnehmerinnen. Am besten setzt man dabei bereits in der Schule, im Alter zwischen 14 und 16 an, denn dann treffen junge Menschen die Entscheidung, ob sie ein technisches Studium beginnen wollen oder nicht. Hier müssen wir zeigen, welche technischen Studiengänge es gibt und welche Berufe damit erlernt werden können. Vielleicht können hier Praktikumsplätze helfen oder Stipendien speziell für Frauen. Vor allem aber sollten wir die Angleichung der Gehälter von Männern und Frauen vorantreiben.
Welche Rolle spielen flexible Arbeitszeitmodelle? Was unternimmt Schneider Electric hier?
Le: Ich denke, ein flexibles Arbeitszeitmodell ist sehr wichtig. Es kommt aber darauf an, ob man eine globale oder eine lokale Perspektive einnimmt. Ich arbeite z.B. mit Kollegen auf der ganzen Welt, ich muss also Rücksicht nehmen auf Zeitzonen und kulturelle Unterschiede bei den Arbeitszeiten. Jeder muss sein eigenes Arbeitsmuster finden, mit dem er am besten im Team zusammenarbeiten kann. Das hängt von den individuellen Gegebenheiten jedes Einzelnen ab. Manche Menschen arbeiten morgens effektiver, manche nachmittags und manche brauchen zwischendurch eine Pause, um Kraft zu tanken, vielleicht auch ein Sabbatjahr. Eine Maßnahme, die Schneider Electric 2018 eingeführt hat, ist unsere globale Richtlinie für eine geregelte Familienauszeit. Dort haben wir Dinge, wie z.B. Elternzeit oder die Pflege von Angehörigen, genau definiert und einen Standard festgelegt. So wollen wir unsere Mitarbeiter unterstützen, ihnen Flexibilität bieten und auf ihre Bedürfnisse eingehen.
Rook: Für Deutschland müssen wir etwas differenzieren. Hier gibt es einen großen Unterschied zwischen den Bedürfnissen der jungen und der älteren Generation. Wir haben z.B. festgestellt, dass junge Menschen am liebsten drei Tage neun Stunden durcharbeiten und dann einen Tag Pause nehmen. Für ältere Arbeitnehmer ist z.B. Teilzeit und die Konzentration auf spezielle Projekte attraktiv. Für Middleager ist wiederum ein Sabbatical interessant. Eine flexible Arbeitszeitpolitik ist für mich der Schlüssel zum Erfolg. Nachhaltigkeit und Flexibilität sind aus unserer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren, um die richtigen Leute einzustellen und in sie zu investieren. Was besonders in Deutschland wichtig ist, ist Authentizität. Man darf nicht nur behaupten, nachhaltig zu sein. Die Mitarbeiter müssen es auch spüren; das gleiche gilt für Flexibilität.
Welche Rolle spielt Diversität im HR-Management bei Schneider Electric und worauf legen Sie dabei den Fokus?
Le: Für uns bedeutet Diversität alle Arten von Vielfalt, dabei berücksichtigen wir sowohl Generation, Geschlecht, Nationalität, LGBTQ+ oder auch Behinderungen. Was die nationale Diversität angeht, haben wir ein Multi-Hub-Modell implementiert. Wir haben vier globale Hubs, die unsere Führungskräfte mit der Belegschaft verbinden, in Hongkong, in Indien, in Boston und in Europa. Wir haben das Ziel, unsere Führungskräfte zu einem Drittel aus Asien, zu einem Drittel aus Europa und zu einem Drittel aus Nordamerika zu besetzen. Um Diversität in Bezug auf die Nationalität zu erreichen, hat es uns auch sehr geholfen, nah am lokalen Markt zu sein. Und das hilft wiederum dabei, Mitarbeiter zu gewinnen, die den lokalen Markt kennen und daher die richtigen Entscheidungen für den jeweiligen Markt treffen. Unser Ziel ist es, 80 Prozent der Stellen mit lokalen Mitarbeitern zu besetzen und die restlichen 20 Prozent mit internationalen Fachkräften. Das ist der sichtbare Teil von Diversität. Sie können sehen, wie viele Frauen in unserem Unternehmen arbeiten, wie viele Nationalitäten oder wie viele Generationen. Was man aber nicht sehen kann, ist die Kultur dahinter. Vielfalt bringt immer viele verschiedene Ansichten mit sich. Man muss diese zwar respektieren, aber es geht auch um eine Kultur des Vertrauens, der Ermutigung und des Respekts. Hier ist es die Aufgabe der Führungskräfte, für die nötige psychologische Sicherheit zu sorgen, damit Vielfalt funktioniert.
Rook: Der multinationale Ansatz von Schneider Electric hilft uns außerdem, widerstandsfähig gegenüber den Unsicherheiten des heutigen Marktes zu sein. Damit bieten wir unseren Mitarbeitern in diesen Zeiten einen sicheren Arbeitsplatz.
Ist es für Schneider Electric als Großkonzern einfacher oder schwieriger im Vergleich zu mittelständischen Unternehmen, die Erwartungen der Mitarbeiter zu erfüllen?
Le: Ich denke, das hat nicht unbedingt etwas mit der Größe des Unternehmens zu tun. Für mich geht es mehr um die Vision, die ein Unternehmen hat, und um die Strategie, diese umzusetzen. Und das mit den passenden Führungskräften an Bord.
Schneider Electric hat im Jahr 2021 einen Umsatz von 28,9Mrd.€ erwirtschaftet und beschäftigt weltweit mehr als 128.000 Mitarbeiter.
Text: Frauke Itzerott
