Pull vs. Push und Lean Thinking
Wie bereits erwähnt setzt sich das Team selbst seine Teilaufgaben und findet Lösungen. Mit Vorgaben von oben nach dem Push Prinzip würde das nicht funktionieren. Nur das Team als sich selbst organisierende Einheit entwickelt die nötige Kompetenz, die Kundenanforderungen in Aufgaben zu \’übersetzen\‘ und richtig zu verteilen. Die Erfahrungen sind kumuliert zu kollektiver Weisheit, die ein einzelner übergeordneter Manager nicht haben kann. Das Team braucht dafür ausreichend Freiheit und Unterstützung, um sich selbst in dieser Form organisieren zu können. Beim Lean Thinking kommt der Kundennutzen als zentrale Größe am deutlichsten zum Ausdruck. Agile Methoden zielen darauf ab, dem Kunden genau das zu liefern, was er braucht – schnell und in bester Qualität. Was nicht wertschaffend ist, entfällt – überflüssige Variationen ebenso wie unnötige Tätigkeiten. Ebenso wichtig ist es, Überlastungen zu vermeiden, da sonst der Prozess ins Stocken gerät. Fehler und Nacharbeiten wären die Folgen.
Iterativ und inkrementell
Der Idealzustand im gewohnten Prozessansatz sieht so aus: Der Kunde liefert zu Beginn des Projekts eine klare und umfassende Beschreibung des benötigten Produktes mit allen Eigenschaften. Daran ändert sich während des gesamten Projektzeitraums nichts. Wie jeder Projektarbeiter weiß, sieht die Realität anders aus: Der Kunde sagt, was er wünscht, (was er eigentlich braucht, kann etwas ganz anderes sein), doch dann ändern sich plötzlich die Rahmenbedingungen. In solch einem Fall starr am ursprünglich Vereinbarten festzuhalten, wäre mit dem Kundennutzen nicht vereinbar. Der agile Ansatz akzeptiert diese Änderungen und arbeitet iterativ und mit schrittweisen Verbesserungen. Ergebnis jedes Durchlaufs (Sprints) ist ein marktfähiges Produkt. Dieses wird dann mit den Kundenanforderungen abgeglichen, immer wieder angepasst und erweitert, bis es die Anforderungen genau erfüllt. Die kurzen Entwicklungszyklen und die häufigen Abstimmungen verhindern langwierige Fehlentwicklungen, halten die Time-to-Market kurz und sichern hohe Qualität.
Muster zum Umdenken
Die genannten Prinzipien sollten vor dem Übergang zum agilen Arbeiten durchdacht werden. Das fällt Unternehmen leichter oder schwerer, je nachdem, wie stark eine Kultur der Eigenverantwortung und des ständigen Lernens bereits ausgeprägt ist. Bei der Beurteilung können externe Experten helfen: Agile42 begleitet Unternehmen bei der agilen Transition im Rahmen des Enterprise Transition Framework. Alles beginnt mit einem Workshop zur Bestimmung des Status Quo. Bei der Auswahl der Teilnehmer wird auf Diversität großen Wert gelegt, um möglichst viele verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen. Auf Grundlage dieser Analyse wird dann eine Strategie mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen entwickelt. Für die anschließende Umsetzung gibt es einige Best Practices wie z.B. schrittweises Vorgehen und iterative Verbesserungen für die einzelnen Teams und Abteilungen statt eines herkömmlichen Rollouts. Unnötige Synchronisation sollte vermieden und Kontrolle dezentralisiert werden, wo immer es möglich ist. So wird der Eigenverantwortung Raum gegeben und Zeitverlust durch große Abstimmungsschleifen vermieden. Eines muss während der gesamten agilen Transition beachtet werden: Sie erfordert Geduld, denn kaum ein Tool oder eine Erfahrung kann eins zu eins auf ein anderes Projekt übertragen werden. Vielmehr bestätigt sich, dass jedes Unternehmen seinen eigenen agilen Weg finden muss.
