Folgendes Szenario: Man will die Abläufe in der Produktion auf Basis neuartiger IIoT-Technik digitalisieren und so etwa Produktionsaufträge direkt aus dem ERP-System heraus hinunter zur Maschine senden und jederzeit den aktuellen Bearbeitungsstand im Dashboard des ERP-System oder sogar im angeschlossenen Webshop ablesen können. Dafür recherchiert man, informiert sich, vielversprechende technische Ansätze werden gefunden. Doch je mehr man sich mit der Thematik befasst, desto größer wird das Wunschprojekt: das MES soll einbezogen werden, die Lagerverwaltung, warum nicht auch eine KI-Lösung, und und und… Man kann sich leicht verzetteln.
Mit Projektanfragen, die sich im Laufe des Akquiseprozesses in der hier beschriebenen Art aufblähen, hat es SQL Projekt regelmäßig zu tun. Warum aber ist das so und wie gelingt es, Kunden einen Ausweg aus diesem Hamsterrad aufzuzeigen? Folgende drei wesentlichen Hürden einer erfolgreichen Umsetzung eines Digitalisierungsprojekts hat das Unternehmen ausgemacht:
1. Technologie ist der Treiber: Wie im beschriebenen Szenario wird man nie den Anfang finden und wenn doch, dann wird das Resultat ein großer, komplexer Erwachsenenspielplatz sein. Lösung? Den Kundennutzen in den Vordergrund stellen.
2. In den Fängen der eierlegenden Wollmilchsau: Zu viele Baustellen gleichzeitig zu öffnen birgt die Gefahr, sich zu verzetteln. Der Abstimmungsbedarf steigt, die Wirksamkeit der verfügbaren Ressourcen wird verwässert, die Nutzeneffekte werden stark verzögert. Lösung? Mit einer gut kommunizierten Roadmap auf regelmäßige Nutzeninkremente fokussieren.
3. Ohne Vision und Strategie wird der Weg zum Ziel: Steht die Vorstandsebene nicht bedingungslos mit einer klaren Vision und Strategie hinter dem Digitalisierungsprojekt, dann werden aufgrund mangelndem Alignment viele Digitalisierungsinseln statt einem blühenden Festland entstehen. Lösung? Klare Strategie, die auf den Markt, das Unternehmen und die Mitarbeiter abgestimmt ist.
In der Software-Industrie wurden im Jahr 2001 durch das Agile Manifest zwölf Leitsätze für die agile Software-Entwicklung vorgeschlagen, die die oben genannten Hürden adressieren.
Agile Integration
Die für die Integrations- und Digitalisierungsprojekte im IIoT wesentlichen Grundprinzipien des agilen Manifests sind:
1. frühe und kontinuierliche Auslieferung von Projektständen,
2. Anforderungsänderungen sind stets willkommen und werden zum Wettbewerbsvorteil genutzt,
3. gleichmäßiges Tempo dauerhaft aufrecht erhalten fördert die nachhaltige Entwicklung,
4. regelmäßiges Reflektieren.
Das Agile Integration Framework ist ein methodisches Vorgehensmodell, das sich wesentlicher Elemente der agilen Software-Entwicklung bedient. Es handelt sich um ein zyklisch iteratives Vorgehensmodell, das die aufgeführten Grundprinzipien erfüllt und damit als Navigationssystem durch beliebig komplexe Integrationsvorhaben verstanden werden kann.
Ausgangspunkt einer jeden Navigation ist die Positionsbestimmung: Wo stehe ich und wo möchte ich hin. In einer systematischen Betrachtung wird auf der obersten Leitungsebene der Wunschzustand herausgearbeitet. Hierbei helfen Gesprächsleitfäden mit präzise auf die jeweiligen Unternehmen, Branchen, Märkte abgestimmten Trigger-Fragen. Anschließend wird mit allen relevanten Mitarbeitern dieser Wunschzustand mit dem Markt, also den Bedarfen der Kunden, Partner, Lieferanten, mittels Stakeholder-Analyse abgestimmt und sowohl mit der Unternehmensstrategie als auch mit der aktuellen System- und Prozesslandschaft abgeglichen. Ein wichtiges Hilfsmittel hierfür ist der Agile Integration Canvas.
Ergebnis des Positions-Workshops ist eine Digitalisierungs-Roadmap in Form einer priorisierten agilen User Story Map. Darauf wird der sogenannte Outcome des Projekts in kleinere Nutzeninkremente dergestalt zerlegt, dass jedes Inkrement einen funktionierenden Projektstand liefert, mit dem bereits produktiv gearbeitet werden kann. Auf diese Weise werden einerseits frühzeitig spürbare Nutzeneffekte freigesetzt und andererseits können wichtige Erfahrungen gemacht werden, die wiederum in die Verfeinerung der Roadmap in einem der folgenden Zyklen einfließen. Das sind die zentralen Elemente des Vorgehens zur optimalen Ausrichtung am Markt und der Strategie sowie um regelmäßig auch auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können.
Innerhalb der Methodik erfolgt dann unter Zuhilfenahme des Integrationsleitfadens eine intensive Auseinandersetzung mit den Daten(-modellen), Systemen und Prozessen sowie ausgehend davon die Verfeinerung der Roadmap. Erst jetzt erfolgt die eigentliche Umsetzung. Eine Retrospektive schließt den aktuellen Zyklus ab und leitet einen neuen Zyklus ein.
Regelmäßige Positionsbestimmung
Zentrales Element des Vorgehens ist die Positionsbestimmung in Form eines Workshops, der seine volle Kraft erst bei regelmäßiger Durchführung entfaltet. Denn damit können regelmäßig neue Anforderungen eingebracht oder geänderte Rahmenbedingungen bewertet werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Weiterhin werden alle Beteiligten von Beginn an und regelmäßig einbezogen und somit auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen. Damit entwickeln alle ein gemeinsames Verständnis von den relevanten strategischen Zielen und haben gemeinsam einen Plan für deren Erreichung erarbeitet.
Fallbeispiel Energiemanagement
Zur Vermeidung von Lastspitzen, die eine Eingliederung in höhere Stromtarife zur Folge haben, soll eine Lösung zum Energiedatenmanagement eingeführt werden. In einer ersten Iteration wird entsprechende Sensorik nicht-invasiv an die Maschinen verbracht und die Daten an der Fertigungslinie noch in der Edge gesammelt, ausgewertet und visualisiert. Damit haben die Maschinenführer zur Entscheidungsfindung stets den Überblick über die aktuellen Verbräuche und der verfügbaren Kapazität. In einer weiteren Iteration werden Daten aus den Steuerungen hinzugezogen und damit die Messgenauigkeit erhöht. Weitere Iterationen weiten die Lösung auch auf andere Standorte aus, aggregieren die Informationen zentral in einer Cloud und führen schließlich automatisierte Freigabemechanismen für die Anfahrprozesse ein.
