Erschienen am: 07.04.2016, Ausgabe SPS-MAGAZIN HMIS 2016

Neue Rollen erfordern neues Denken

Agile Transition als Lernprozess

Agile Methoden helfen Unternehmen, sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben - vorausgesetzt, die Prinzipien des agilen Handelns werden verstanden und von allen Beteiligten im Unternehmen mitgetragen. Agile Transition erschöpft sich nämlich nicht in einzelnen Tools oder Methoden, sondern setzt die Bereitschaft zum Lernen und zur ständigen Verbesserung voraus.


Dynamische Marktveränderungen, wirtschaftliche Unsicherheiten und technologische Umbrüche stellen Unternehmen vor die Herausforderung, schnell zu handeln. Doch mit althergebrachten Strukturen und Prozessen ist dies kaum möglich - sie müssen agiler werden. Immer mehr Unternehmen wird das bewusst, aber die wenigsten sehen sich dazu bereits in der Lage. So können laut einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft Kienbaum mit 200 Firmen nur 15 Prozent der Befragten schnell auf neue Bedarfe ihrer Kunden reagieren, obwohl 63 Prozent von ihnen dies als besonders wichtig ansehen.

Langsame Prozesse anpassen

Die Einführung agiler Methoden kann hier Abhilfe schaffen. Sind die bestehenden Prozesse zu langsam, müssen sie angepasst werden - das entspricht der Logik komplexer und reifer Unternehmen. Agile Methoden wie Scrum sind erprobt und zeichnen sich durch Transparenz und einfache Regeln aus. Allerdings wurden sie ursprünglich für kleinere Teams entwickelt - große Unternehmen hingegen brauchen Skalierbarkeit. Aber auch dafür gibt es Framework-Lösungen: Scaled Agile Framework (SAFe) zum Beispiel ist ein sehr umfangreiches Tool, entwickelt von Dean Leffingwell, um agile Methoden auf Team-, Programm- und Portfolioebene für große Organisationen nutzbar zu machen. Allerdings besteht bei SAFe die Gefahr, dass die neuen Methoden nur auf der theoretischen Ebene umgesetzt werden. Um dem vorzubeugen, kann man sich ein Meta-Framework wie z.B. das Enterprise Transition Framework (ETF) des Anbieters Agile42 zunutze machen. Hier werden neue Methoden unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur und der agilen Prinzipien eingeführt.

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Erster Schritt: Verständnis

Große Organisationen kennen die Herausforderungen, die mit komplexen Strukturen einhergehen. Erfahrungen und nötige organisatorische Ressourcen für Rollouts sind in aller Regel vorhanden, also ersetzt man klassisches Projektmanagement einfach durch agile Methoden? Ganz so einfach ist es nicht. Bei einer reinen Implementierung im Top-Down-Verfahren bleibt ausgerechnet die Agilität auf der Strecke: Das Verbesserungspotential kann nicht voll ausgeschöpft werden, denn es beruht im Kern auf Eigenverantwortung und Kreativität der Teammitglieder. Auch die Nachhaltigkeit des Erfolges wäre gefährdet. Deshalb ist der erste und entscheidende Schritt zur Agilität - noch vor dem Erlernen bestimmter Methoden - das Verständnis für die Prinzipien und Überzeugungen, die diesen Methoden zugrunde liegen. Agiles Arbeiten fußt in erster Linie auf Einstellungen und Handlungsweisen, die eine ständige Verbesserung ermöglichen. Es ist ein Wachstums- und Lernprozess, den jedes Team und jede Organisation durchlaufen muss, um ihren agilen Weg zu finden. Der Ansatz der sogenannten Agile Reading Glasses beschreibt die agile Lesart und die grundlegenden Prinzipien im Unterschied zum nicht-agilen Ansatz: empirische vs. definierte Prozesskontrolle, Pull vs. Push, Lean Thinking, iterativ und inkrementell.

Empirische vs. definierte Prozesskontrolle

Bei der herkömmlichen, definierten Prozesskontrolle wird ein Gesamtprozess in Teilaufgaben untergliedert und dann für jede Teilaufgabe die Zeit geplant. Kontrolliert wird die tatsächlich benötigte Arbeitszeit im Vergleich mit geplanter Arbeitszeit. Bei neuen Entwicklungen kann die benötigte Zeit aber höchstens grob geschätzt werden, hier ist eine empirische Prozesskontrolle erfolgversprechend. Das Ziel ist ein vom Kunden akzeptiertes Ergebnis - in möglichst kurzer Zeit. Dazu werden Zeiträumen von zwei bis vier Wochen, sogenannte Sprints festgelegt. Das Team entscheidet selbst, welche Teilaufgaben in dieser Zeit abzuarbeiten sind. Diese Erfahrungen fließen dann jeweils in den nächsten Sprint ein, so dass parallel zum Produkt auch der Prozess empirisch immer weiter verbessert wird.

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Pull vs. Push und Lean Thinking

Wie bereits erwähnt setzt sich das Team selbst seine Teilaufgaben und findet Lösungen. Mit Vorgaben von oben nach dem Push Prinzip würde das nicht funktionieren. Nur das Team als sich selbst organisierende Einheit entwickelt die nötige Kompetenz, die Kundenanforderungen in Aufgaben zu 'übersetzen' und richtig zu verteilen. Die Erfahrungen sind kumuliert zu kollektiver Weisheit, die ein einzelner übergeordneter Manager nicht haben kann. Das Team braucht dafür ausreichend Freiheit und Unterstützung, um sich selbst in dieser Form organisieren zu können. Beim Lean Thinking kommt der Kundennutzen als zentrale Größe am deutlichsten zum Ausdruck. Agile Methoden zielen darauf ab, dem Kunden genau das zu liefern, was er braucht - schnell und in bester Qualität. Was nicht wertschaffend ist, entfällt - überflüssige Variationen ebenso wie unnötige Tätigkeiten. Ebenso wichtig ist es, Überlastungen zu vermeiden, da sonst der Prozess ins Stocken gerät. Fehler und Nacharbeiten wären die Folgen.

Iterativ und inkrementell

Der Idealzustand im gewohnten Prozessansatz sieht so aus: Der Kunde liefert zu Beginn des Projekts eine klare und umfassende Beschreibung des benötigten Produktes mit allen Eigenschaften. Daran ändert sich während des gesamten Projektzeitraums nichts. Wie jeder Projektarbeiter weiß, sieht die Realität anders aus: Der Kunde sagt, was er wünscht, (was er eigentlich braucht, kann etwas ganz anderes sein), doch dann ändern sich plötzlich die Rahmenbedingungen. In solch einem Fall starr am ursprünglich Vereinbarten festzuhalten, wäre mit dem Kundennutzen nicht vereinbar. Der agile Ansatz akzeptiert diese Änderungen und arbeitet iterativ und mit schrittweisen Verbesserungen. Ergebnis jedes Durchlaufs (Sprints) ist ein marktfähiges Produkt. Dieses wird dann mit den Kundenanforderungen abgeglichen, immer wieder angepasst und erweitert, bis es die Anforderungen genau erfüllt. Die kurzen Entwicklungszyklen und die häufigen Abstimmungen verhindern langwierige Fehlentwicklungen, halten die Time-to-Market kurz und sichern hohe Qualität.

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Muster zum Umdenken

Die genannten Prinzipien sollten vor dem Übergang zum agilen Arbeiten durchdacht werden. Das fällt Unternehmen leichter oder schwerer, je nachdem, wie stark eine Kultur der Eigenverantwortung und des ständigen Lernens bereits ausgeprägt ist. Bei der Beurteilung können externe Experten helfen: Agile42 begleitet Unternehmen bei der agilen Transition im Rahmen des Enterprise Transition Framework. Alles beginnt mit einem Workshop zur Bestimmung des Status Quo. Bei der Auswahl der Teilnehmer wird auf Diversität großen Wert gelegt, um möglichst viele verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen. Auf Grundlage dieser Analyse wird dann eine Strategie mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen entwickelt. Für die anschließende Umsetzung gibt es einige Best Practices wie z.B. schrittweises Vorgehen und iterative Verbesserungen für die einzelnen Teams und Abteilungen statt eines herkömmlichen Rollouts. Unnötige Synchronisation sollte vermieden und Kontrolle dezentralisiert werden, wo immer es möglich ist. So wird der Eigenverantwortung Raum gegeben und Zeitverlust durch große Abstimmungsschleifen vermieden. Eines muss während der gesamten agilen Transition beachtet werden: Sie erfordert Geduld, denn kaum ein Tool oder eine Erfahrung kann eins zu eins auf ein anderes Projekt übertragen werden. Vielmehr bestätigt sich, dass jedes Unternehmen seinen eigenen agilen Weg finden muss.

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